Les trois indicateurs fondamentaux sont le food cost (coût matières / chiffre d'affaires), le ratio de masse salariale et le ticket moyen. En restauration, un food cost sain se situe généralement entre 28 et 35 %, et la masse salariale entre 30 et 38 %. Au-delà, c'est souvent là que la rentabilité se perd, même quand la salle est pleine.

C'est l'un des cas les plus fréquents dans le secteur. Un taux d'occupation élevé ne garantit pas la rentabilité si le RevPAR (revenu par chambre disponible) est trop bas, si les coûts fixes sont mal calibrés ou si la distribution OTA grignote trop de marge. Le diagnostic commence toujours par là.

En construisant une prévision de trésorerie glissante calée sur votre historique saisonnier, pas un modèle générique. L'objectif est de savoir dès le mois de juin ce que sera votre trésorerie en février, pour prendre les bonnes décisions avant que la situation ne devienne urgente.

Oui, significativement. Les commissions oscillent entre 15 et 25 % selon les plateformes et les contrats. Mais elles ne sont pas à fuir pour autant. L'enjeu est de trouver le bon mix entre distribution directe et plateformes, et de s'assurer que vos tarifs sont cohérents et bien positionnés sur chaque canal.

Dès que vous avez des salariés et des coûts fixes significatifs, ce qui correspond souvent à un CA à partir de 200 à 300K€. En dessous, un suivi mensuel simple suffit. Au-delà, l'absence de pilotage coûte généralement bien plus que le coût d'un accompagnement.

En modélisant plusieurs scénarios, optimiste, réaliste, pessimiste, sur 3 à 5 ans, avec des hypothèses ancrées dans les réalités de votre marché local. Un projet qui ne résiste qu'au scénario optimiste est un projet risqué. C'est ce travail de modélisation qui permet de décider en confiance, et de convaincre une banque.